中国最实用的财商教育培训领导品牌及一站式投资理财规划专家__智富联盟

智富联盟财商培训教育官网

400-1688280 0755-29999511

主页 > 新闻中心 > 行业新闻 > 从市值1300亿到惨卖停车位,千亿时尚帝国的兴衰史!

从市值1300亿到惨卖停车位,千亿时尚帝国的兴衰史!

Tag:市值管理时尚帝国企业转型    发布时间:2018-03-26 11:05    文章来源:智富联盟    文章点击量:
摘要:

智富导读: 诺基亚曾经称霸世界,到最后只剩下个名字。服装品牌Esprit就像诺基亚,老套路已经走到了悬崖边。连续十几年的双位数增长变成如今每年净亏损数十亿港币,曾经鼎盛时期

Esprit

  智富导读:

  诺基亚曾经称霸世界,到最后只剩下个名字。服装品牌Esprit就像诺基亚,老套路已经走到了悬崖边。连续十几年的双位数增长变成如今每年净亏损数十亿港币,曾经鼎盛时期市值超过1300亿,如今已不到十分之一。直营门店已关近400家。

  自从2008年之后,Esprit的很多服装开始走向特卖场,不是5折就是3折的,为了处理整个公司积压的库存,常年都有打折促销活动,成了持续性商业行为。这是毁灭Esprit品牌形象和价值的直接杀手。

  慢慢地,Esprit成了很多人心中没人要的货,形象受损,新款没人买,都等着很快就会到来的打折促销,已成恶性循环。

  一、

  10年股价增百倍,成就千亿时尚帝国,如今惨到卖楼卖车位!

  Esprit曾先后在香港和伦敦股市上市。

  曾经鼎盛时期市值超过1300亿。

  Esprit进入中国后,一度风靡。林青霞甘当Esprit的移动广告牌,出门能穿Esprit,绝不穿别的牌子。吉赛尔·邦辰,宋慧乔为其代过言,任贤齐、范冰冰等明星都曾被看到在Esprit购物。Esprit给中国时尚圈带来无数个第一次,被称为西式服装时尚在中国大陆的启蒙和传播者。

  遍布全世界40多个国家,通过14000多家批发商行销全球。

  从2009年结束连续15年的双位数增幅、销售额开始滑坡之后,Esprit开始了打折促销和关店之路。

  5折、3折,常年都有打折促销。

  2011年退出北美市场,关了80多家门店。

  2015年出售香港办公室,连楼下停车位都卖了,然后大规模裁员。。。

  前些年账面上有所好转,都和这些动作有关。

  业内人士称,在中国服装品牌中,有一个“十年循环”铁律,也就是一个兴衰、更替的循环。

  2008年之后Esprit股价暴跌90%。

  2013年录得上市后首次年度亏损,接下来连续数年亏损,曾单年巨亏数十亿港币。

  带着Esprit大举国际化扩张、持股44%的邢李原从2006年便开始卖股票套现,辞职,共套现214亿元。

邢李原

  如今市值已不足巅峰时期的十分之一。一个庞然大物的衰落,绝对不是偶然。

  快时尚没有断掉传统品牌的后路,是Esprit自己丢掉了最重要的东西。

  二、

  转型自救,照葫芦画瓢想学ZARA,回天乏术

  Esprit的转型之路是奔着快时尚去的。

  2012年,Esprit聘请了出自ZARA母公司Inditex的马浩思担任CEO,他又引入了另外三名有Inditex战略、采购、销售方面工作经验的高管。

Esprit

  他给Esprit带来的最大改变是其所谓的“垂直模式”,想复制一个ZARA出来:

  简化供应链管理(供应商由超过350多家降至230家以下);

  类别管理团队(转化了所有产品分部);

  新营销模式(完全集中采购及营销);

  缩窄产品范围;

  季节性产品时间表(由12个月产品系列变为4季产品系列);

  快销产品开发(快速反应产品由设计至上架周期为2至3个月);

  优化库存管理。

  希望通过这个模式全面控制库存,帮代理批发商进行集体营销。

  经过一番改革,Esprit的产品从设计到上架依然要花费3个月左右。但却并没有扭转Esprit每年净亏损超10亿港币的颓势。

  想要真正实现“全方位渠道模式”,不仅需要很长时间,而且自从邢李原离开,大股东们都是注重短期利益的投资机构,Esprit已失去了彻底转变为重资产模式的机会。

  三、

  质量好到尖叫,却一步步走向衰落,根源在于库存管理

  自从2008年之后,Esprit的很多服装开始走向特卖场,不是5折就是3折的,为了处理整个公司积压的库存,常年都有打折促销活动,成了持续性商业行为。

Esprit

  这是毁灭Esprit品牌形象和价值的直接杀手。

  慢慢地,Esprit成了很多人心中没人要的货,形象受损,新款没人买,都等着很快就会到来的打折促销,已成恶性循环。

  而造成库存积压的原因,可以归结为以下3点。

  1、过于依赖批发

  纵观Esprit的成长史,可以看到,其当年处于潮流前端的设计是一个重要原因,但更主要的是靠着批发建立的版图。

  最鼎盛时期,Esprit在全球拥有超过14000家代理商。而ZARA的几千家门店,没有一家是加盟店。

  当然,不管什么时候,代理加盟这种低成本、高效率的扩张方式成效都很显著。

  但渠道的不可控带来了一个严重的问题,库存积压。

  作为批发源头,Esprit不光要准备大量的产品库存为代理商调拨和补货,一旦代理商无法消化掉所进的货,Esprit还要负责一定的货品回收工作。

  最新数据显示,Esprit的库存金额近17亿港币。至今批发业务占到一半多,周期长的订单占有的比例偏高。

  虽然Esprit后来也开了直营店、旗舰店,但终究已经错过了最佳的占有市场的时期。为压缩成本,直营店的数量最近几年也在减少,已经从近1100家减少到698家。

  正是由于过于依赖批发,忽视了供应链建设,从而导致Esprit无法对市场变化作出快速反应。

  2、货品周转周期过于冗长

  Esprit属于轻资产模式,但限于太过传统,其从开始设计到采购面料、根据分公司和代理商的订货订单进厂生产、配送补货、最终上架销售,往往要花费超过9个月,整个过程十分漫长。

  向快时尚转型前,Esprit一年开两次订货会,两次订货会搞定一年的销售,可想而知。是按月推出产品系列的,也就是一年12个月,就有12个月的产品系列。

  在产品销售方面不具完全的主动性,所以Esprit做的最多的工作,就是设计新品和开订货会。

  直到走上快时尚路线,依然是订货会模式,只不过将一年两次增加到每个月一次,并在一定程度上缩短货品周转周期,但依然无法完全掌控整个生产、销售的流程。

  现在的库存周转天数120天,交货时间在3个月左右。

  与ZARA、H&M这些快时尚巨头小量生产,后期补货的高库存周转率方式相比,依然遥不可及。

  3、定位与潮流脱节,刺痛老铁们的心

  Esprit自创立起,一直坚持一个口号——“在乎心态而非年龄”。

  支持服装品牌不断发展壮大的基础确实是品牌定位,但是还要加一个条件,即契合消费潮流,或者说目标消费群体的核心诉求。

  可是,心态不是潮流,人们看重的就是潮流。

  当年Esprit的消费人群,主要集中在70后和80后。

Esprit

  Esprit的服装,用料和做工都是为人称道的,但却跟不上如今时尚潮流的快速更迭,更没法和快时尚品牌拼上新速度。

  心态确实好,但不能当饭吃。

  定位和时代的潮流格格不入,价格居高不下,10多年来风格未变,设计老化、款式单一,无法满足消费者多样化的需求,品牌的整体形象迅速老化。

  此外,Esprit多年下来积攒的庞大的顾客数据,却并没有在转型中被物尽其用。

  Esprit逐渐沦为“大龄消费者”折扣季“买买基本款”的选择。

  而且,Esprit的店面装潢风格确实跟不上时代,既不低调也不够时尚,店铺位置也极难找,离黄金位置越来越远。

  总结:质量好到尖叫,却步步在衰落,为啥?经常特卖会的搞,不是5折就是3折的,这还要怎么做大牌?显得很low了好不好!而且Esprit自创立起,一直坚持一个口号——“在乎心态而非年龄”。可是,心态不是潮流,现在人们看重的就是潮流。“不潮不用花钱”,不跟着时尚踏步踏,失去了顾客,注定死翘翘。

  四、

  解析:Esprit为何转型很难成功

  其实对于快消品的商业模式,在服装行业都研究的非常清楚。Esprit也曾不断尝试要抄袭这样的商业模式,但是有些东西,注定Esprit是不会成功的。

  1)轻重资产之差

  ZARA和Esprit,虽然都是服装品牌公司,但是这两家公司有着本质的区别,就是ZARA是家重资产公司,就像前面介绍的,50%的产品都是生产于自家厂房。而Esprit,其实是个标准的轻资产公司,公司最大的两样非流动资产是商誉和租用的商铺。ZARA到目前为止,全球也就不过2000多家店面,没有一家是采用批发模式的,就是销售都完全掌握在自己手里。但是Esprit辉煌的时期,通过传统的批发模式,店面数达到上万家,这些渠道都是不可控的,只是把货往那儿一扔,让商场自己销售,并负责一定的回收和补货要求。

  这样的轻重之分,就导致了Esprit无论如何压缩他的流程,一个月开多少次订货会,都无法正真掌握住整个生产流程,无法跟上现在快时尚的产业特点。

  2)管理层的问题

  其实从轻资产向重资产转型,也是一个可行的方案。但是回过头分析,这个决策是不可能被提出,提出也不可能被通过的决策。

  因为这个决策是影响公司未来发展的重要决策,而且一旦认准往重资产转型,那就需要未来相当长的时间去投入金额相当巨大的资本开支,这势必影响未来几年甚至十几年的利润,甚至背上巨额债务影响到公司的生存。这样的改变,其实就如同“壮士断腕”,过程相当痛苦,而且结局还不一定明朗。

  那么这样一来,当年,除了掌握公司44%的股份的创始人邢李原,可以说任何人都无法下这样的决心。当时邢李原持有公司44%的股份,加上当时欧洲业务,欧洲业务的创始人持有思捷环球11%的股份,当时的两个人只要达成一致,完全可以左右公司的任何决策。

股权分配

  但是不知为何,我们看到的结果是,邢李原不断卖出手里的股份,直至卖光,他本人也于2006年辞任的CEO和董事会主席。从2006年之后,公司都是聘请了职业经理人担任CEO。但是职业经理人就有个重大的问题,只注重短期的业绩,所以在短期利润面前,关闭店铺减少开支就是最行之有效的办法,而往重资产转型的方法,估计这些CEO也就是想想。

  而且在2006年之后,Esprit的股东结构非常分散,根据最新的年报,持仓前几的大股东都是投资机构,可以说对公司没有任何情怀,是随时可以跑路的。这样的股东结构也造成了,但凡有CEO提出了虽然长期有利,但是短期损害股东利益的,势必会遭到机构股东们的一致反对。

  或许可以这么总结,当2006年邢李原开始卖出自己股份的那一刻,Esprit往重资产的转型就失去了任何希望。

  所以明面上,公司只能采取不断换CEO的做法,前前后后估计换了不下10位,包括前ZARA的的高管,但都是殊途同归。

  智富联盟小编点评:

  纵观Esprit的成长,辉煌,堕落。我们可以做出如此的总结:在服装行业,传统批发模式是个轻资产模式,是个可以快速扩大复制的模式,在短期可以爆发出巨大威力,但是这个模式的问题就在于产品周期过长,对产品生产效率没有把控能力。也正是因为对很多中间环节没有把控能力,这样的商业模式是没有持久生命力的,非常容易受到外界因素的冲击。如绝味鸭脖与周黑鸭,也如顺风与四通一达,或许也正像很多人说的那样,重资产有时候就是护城河。

  但也如同戴尔逆袭惠普,小米逆袭三星苹果等等,我们不能简单评价孰优孰劣,更多的只是谁更符合产业的特点和发展的需要。

  另外,什么样的股东结构,什么样的董事会更适合公司长期的发展,这也是一个很难有定论的议题,世界上不乏股权分散,但是获得巨大成功的公司。说一百道一万,不管商业模式还是公司治理,没有最好的,只有最合适的。